Styrning och organisation

Bedömningsområde 1: Styrning och organisation

Sammanvägd bedömning av bedömningsområdet

Tillfredsställande

Kvalitetssystemet i sin nuvarande form är relativt nytt och dateras till 2017 när lärosätet genomgick en omorganisation. Delar är under utveckling, exempelvis framgår det av platsbesöket att den kvalitetspolicy som presenteras i självvärderingen (från 2018) har ersatts av ett kvalitetssystem (beslutades 2021), att systemet utvecklas för att inkludera nytillkommen forskarutbildning men även forskning samt relateras till lärosätets antagna strategidokument (2021–2025). Men grundstrukturen är etablerad och genom att kvalitetsarbetet är tydligt och tätt kopplat till lärosätets grundorganisation, ett tydligt årligt verksamhetsutvecklingsarbete (ett årshjul), finns en klar medvetenhet om styrkor och upptäckta utvecklingsområden och tillika en entusiasm bland medarbetarna för systemets relevans och som verktyg för utveckling. Bedömargruppen anser att hela bedömningsområdet är tillfredställande.

Styrkor:

• Lärosätet har ett systematiskt kvalitetssystem som är väl integrerat i dess organisation, verksamhetsplanering, verksamhetsuppföljning och utveckling. Det offentliga kvalitetssystemet är en del av den strategiska styrningen under medverkan av såväl ledning och personal som studenter.
• Kvalitetsmålen är tydligt länkade till lärosätets strategi för de kommande fem åren och operationaliseras i konkreta frågor till verksamhetens kvalitetsarbete.
• Kvalitetssystemet – genom årliga kvalitetsrapporter på lärosätes- och på fakultetsnivå – uppfattas av såväl medarbetarna som bedömare som relevant och kvalitetsdrivande genom att det är tätt integrerat med lärosätets och fakulteternas årliga planeringsarbete, såväl verksamhetsutvecklingsarbete som verksamhetsrapporter och verksamhetsdialoger.
• Verksamhetsuppföljningens tydliga utvecklingsfokus. Genom att resultaten från de årliga kvalitetsrapporterna explicit ska gå in i verksamhetsplaneringen blir kvalitetsarbetet utvecklingsdrivande. Och genom en årlig översyn av kvalitetssystemet finns en dynamik som vidmakthåller fokus på kvalitetsfrågor och stärker dess kvalitetsdrivande funktion
• I årshjulets konkreta instruktioner framgår tydligt vem som rapporterar och vad som ska rapporteras samt vilka som fattar beslut om vad. Härigenom framstår ansvarsfördelningen som tydlig och relevant när det gäller planer, uppgifter och rapporter i den konkreta processen.
• Den konkreta vägledning – med rubriker kopplade till kvalitetsmålen – som ledningen ger verksamheten för att årligen rapportera sitt kvalitetsarbete ger fakulteter, stöd och programansvariga goda möjligheter att beskriva sitt arbete och skapar också en god systematik och överblick i kvalitetsarbetet. Konkreta anvisningar och mallar för arbetet med verksamhetsplanering och förberedelser inför kvalitetsdialoger ger en god grund för konkretion och systematik i arbetet.
• De sexåriga utbildningsutvärderingarna är föredömligt knutna till de egna kvalitetsmålen samtidigt som de är konsistenta med grundläggande regelverk.
• Det finns ett såväl starkt engagemang som en samstämmig och gemensamt förankrad föreställning om vad olika delar av verksamheten avser med god kvalitetskultur.
• Bedömargruppen uppfattar att lärosätets nya kommunikationsstrategi är rimlig, eftersom man här lägger ett väsentligt ansvar för kvalitetskommunikation på relevanta verksamhetsansvariga och inte enbart på en centralt placerad kommunikationsavdelning.

Utvecklingsområden:

• Vad lärosätet mer explicit avser med god kvalitetskultur kan utvecklas, vilket skulle stärka lärosätets kvalitetsarbete och förankring bland medarbetarna.
• Bedömargruppen anser att kommunikationsstrategin och anvisningarna för utbildningsutvärderingarnas publicering behöver bli tydligare och att det anges argument för det strategiska valet.
• Bedömargruppen ser värdet av aktiva råd men ser det som ett utvecklingsområde att åtskillnaden mellan råd och beslut tydliggörs i de formella dokumenten.
• För att över tid skapa stabilitet och att få verksamhetens stöd för arbetet med det omfattande arbetet med rapporter och dialoger så finns enligt bedömargruppen skäl att i kvalitetssystemet tydligare beskriva hur återkoppling på kvalitetsarbetet från ledningen till fakulteterna ska genomföras.

1.1 Lärosätets kvalitetssystem är uppbyggt för att säkerställa kvaliteten i utbildningarna och det relaterar till övergripande mål och strategier som lärosätet fastställt för sin utbildningsverksamhet.

Uppfylld

Självvärderingen, dokumentationen från fördjupningsspåren och de platsbesök som bedömningsgruppen gjort vittnar om att lärosätet har ett systematiskt kvalitetssystem som är väl integrerat i dess organisation, verksamhetsplanering, verksamhetsuppföljning och utveckling. Kvalitetssystemet ska ses över årligen, under medverkan av ledning, personal och studenter. Kvalitetsmålen är tydligt länkade till lärosätets nyligen införda övergripande strategi för de kommande fem åren för utbildning och forskning. I kvalitetssystemet operationaliseras strategin i konkreta frågor till verksamheten vars kvalitetsrapporter integreras såväl i övergripande som i fakulteternas verksamhetsplanering och verksamhetsutveckling. Bedömargruppen anser att kvalitetssystemet säkerställer kvaliteten i lärosätets utbildningar.

I den övergripande strategin – Strategi 2021–2025. Större bidrag till vårt samhälle – pekas tydligt ut att lärosätets utbildning och forskning ska vara viktig för det omgivande samhället. Det finns här ett fokus på forskningens och utbildningens bidrag till regionen och behoven i närsamhället (attraktiv, sammanhängande utbildning, nytänkande och regionalt relevant). Forskningens och utbildningens bidrag till det omgivande samhället återspeglas också explicit i de fem kvalitetsmålen där generella kvalitetsmål (akademiska och vetenskapliga krav, uppfyllande av examenskrav, konstruktiv länkning etc.) är inbäddade i mål som betonar omvärldens efterfrågan och behov. Kvalitetssystemet utgår enligt kvalitetsstrategin och självvärderingen från fem kvalitetsmål: Kvalitetsstödjande styrning och organisering; Adekvat stödstruktur för lärande och forskning; Ändamålsenlig utbildnings- och forskningsverksamhet; Framtidssäkrad utbildning och samhällsrelevant forskning; Långsiktiga avtryck i omvärlden. Kvalitetsmålen konkretiseras i elva aktivitetsområden som omfattar processer, aktiviteter och verktyg som ska bidra till att uppfylla målen. Vid platsbesöken framkom att aktivitetsområden kan bytas ut och nya tillkomma över tid, något som avgörs vid den årliga översynen av kvalitetssystemet. De nu identifierade och gällande aktivitetsområdena är: Inrättande och avveckling av utbildning; Kursvärdering och kursutvärdering; Verksamhetsförlagd utbildning (VFU); Programråd; Utbildningsutvärdering; Tematisk uppföljning i kvalitetsrådet; Forskningsaktiva lärare; Akademiskt lärarskap; Strategisk kompetensförsörjning; Systematiskt arbetsmiljöarbete; Bidra till regional utveckling. Till varje aktivitetsområde finns centrala styrdokument kopplade och en angivelse av vilket eller vilka mål som aktiviteten är kopplad till.

Bedömargruppens uppfattning är att några av aktiviteterna är väletablerade processer (t.ex. kursvärderingar och VFU) eller organ snarare än just aktiviteter, medan andra är konkreta projekt eller delmål (t.ex. forskningsaktiva lärare) som identifierats för utvecklingen av kvaliteten. Några nya planerade aktivitetsområden (alumnuppföljning, programvärdering och kvalitetssäkring av forskning och forskarutbildning), vars relevans har framkommit via verksamhetsutvecklingsplanerna, nämns också i självvärderingen. Ett av aktivitetsområdena för kvalitetsarbetet är ett särskilt organ på programnivå inom fakulteterna, det s.k. programrådet. Enligt riktlinjerna ingår här lärare, studenter, externa representanter och leds av den programrådsansvariga, som rådet är rådgivande till. Ytterligare ett råd på lärosätesnivå inrättades 2016, ett s.k. dimensioneringsråd. Organet är ett råd till styrelsen och leds av rektorn. Övriga representanter i rådet är dekaner, studentrepresentanter och styrelsens ledning. I rådet diskuteras lärosätets utbildningsutbud och bereds beslut i styrelsen om inrättande och avveckling av utbildning och program. Oaktat att aktivitetsområdenas terminologi kan behöva utvecklas, uppfattar bedömargruppen att konkretiseringen i aktivitetsområden och den årliga översynen av dessa skapar ett fokus på de särskilda aktiviteter och projekt som ska utveckla kvaliteten i lärosätets verksamhet.

I grunden löper kvalitetsarbetet i en årlig cykel integrerat med verksamhetsårets regelbundet återkommande aktiviteter. Detta illustreras i självvärderingen och framgår också av den vägledning som ledningen anvisar för fakulteter och stöd, i Riktlinjer för Högskolan Kristianstads verksamhetsutvecklingssystem samt i den särskilt framtagna promemorian Årshjulet som förbättringscykel. Årshjulet i kvalitetssystemet är uppbyggt kring kvalitetsrapporter, verksamhetsutvecklingsplaner, verksamhetsutvecklingsrapporter och verksamhetsutvecklingsdialoger. De fyra fakultetsnämnderna (hälsovetenskap, naturvetenskap, lärarutbildning och ekonomi) och det högskolegemensamma stödet sammanfattar det gångna verksamhetsårets kvalitetsarbete i varsin kvalitetsrapport. På basis av dessa och vårens verksamhetsutvecklingsrapporter sammanställs en högskoleövergripande kvalitetsrapport som beslutas av styrelsen under tidig höst. Denna är sedan en utgångspunkt för det kommande årets verksamhetsutvecklingsplaner (högskoleövergripande respektive fakulteternas och stödets verksamhetsutvecklingsplaner som beslutas i december). Där införlivas resultaten av tidigare kvalitetsrapporter och där ses också kvalitetssystemet över för kommande år. Under tidig vår lämnas verksamhetsutvecklingsrapporter in från föregående år, följt av verksamhetsdialoger med ledningen som tillsammans med de därpå följande kvalitetsrapporterna utgör underlaget till den kommande högskoleövergripande kvalitetsrapporten.

Bedömargruppen har tagit del av dokumentation från årshjulets förbättringscykel. Konkreta anvisningar och mallar för arbetet med verksamhetsplanering och förberedelser inför kvalitetsdialoger ger enligt bedömargruppen en god grund för konkretion och systematik i arbetet. Bedömargruppen uppfattar att de fem kvalitetsmålen i sig är relativt abstrakta (har karaktär av medel för att uppnå mål). Men ledningen preciserar de fem kvalitetsmålen för fakulteter och för lärosätets stödverksamhet i Vägledning för rapportering av systematiskt kvalitetsarbete ht20–vt21. Målen ges här en nödvändig konkretion i uppföljningsbara rubriker och delfrågeställningar. Aktivitetsområdena som ingår i kvalitetssystemet organiserar inte vägledningen, men flera av dem återkommer här som delfrågeställningar. I denna vägledning konkretiseras också hur kvalitetsarbetet knyter an till verksamhetsansvariga i och under respektive fakultetsnämnd (dekaner, avdelningschefer, programområdesansvariga, forskningsplattformsansvariga) och till underliggande nivåer inom det högskolegemensamma stödet. På motsvarande sätt har lärosätet utarbetat konkreta anvisningar inför verksamhetsutvecklingsdialogerna (ersattes 2020 av kvalitetsdialog inför UKÄ:s granskning) inför vilka fakulteterna anmodas förbereda svar på konkreta frågor om verksamhetsutvecklingen. Uppföljningen av dialogerna sker i kvalitetsrådet som diskuterar utvecklingsbehov och formulerar åtgärdsförslag. Verksamhetsutvecklingssystemet beskrivs bland annat i Riktlinjer för Högskolan Kristianstads verksamhetsutvecklingssystem. De verksamhetsplaner som fakulteter, utbildningsprogram och forskningsplattformsledare ska arbeta fram styrs av mallar för verksamhetsplaner. I mallarna preciseras olika fokusområden som till stora delar överensstämmer med kvalitetssystemets aktivitetsområden, men där olika delar av verksamheten beskriver lite olika fokusområden beroende på den roll man har.

Kursvärderingsarbetet är enligt självvärderingen ett särskilt aktivitetsområde och en byggsten i kvalitetssystemet. Det finns ett centraliserat och digitalt kursvärderingsinstrument som under de programansvarigas ledning avses stödja fakulteternas arbete med kursutveckling med avseende på innehåll och genomförande. Resultaten från kursvärderingarna är utgångspunkten för den kursansvariges kursrapport som rapporteras till fakultetsledningen. Fakulteterna ansvarar för beslut på kursnivå, men rapporterar också i den årliga kvalitetsrapporten åtgärder som kan grunda sig i det arbetet. Vid sidan av den årliga kvalitetsrapporten är fakulteterna också ålagda att terminsvis särskilt sammanfatta och rapportera resultat och åtgärder från kursvärderingarna till lärosätets rektor och styrelse. Lärosätet pekar i självvärderingen ut programvärdering som ett utvecklingsområde för kvalitetssäkra lärosätets utbildningar som helt vilar på program. Bedömargruppen stödjer detta, särskilt som lärosätets utbildningar till övervägande del ges i programform.

Bedömargruppen anser det är en stor styrka att och hur kvalitetsarbetet är integrerat i det årliga verksamhetsarbetet (även om just kursvärderingsarbetet delvis löper vid sidan i en särskild återrapportering). I de moment som finns inbyggda i årshjulet finns en samverkan mellan de olika fakulteternas kvalitetsarbete och den verksamhetsutveckling som bedrivs samt den uppföljning av verksamheten och kvaliteten som utförs på central nivå på lärosätet. Bedömargruppen uppfattar, och uppskattar, också att det vid sidan av konkret uppföljning av åtgärder finns tydligt utvecklingsfokus i de anvisningar som ligger till grund för verksamhetsutvecklingsplaner och dialoger. Det gäller såväl syftet med olika steg i tidsplanen som i delfrågeställningar samt i de efterfrågade utvecklingsområdena och goda exemplen. De kvalitetsrapporter bedömargruppen tagit del av korresponderar väl mot anvisningarna.

Vid sidan av det årliga arbetet finns också ett system för utbildningsutvärdering (ett av aktivitetsområdena) med målet att varje utbildning som leder till en examen (i lärosätet innebär det program) ska utvärderas inom en sexårsperiod. Anvisningarna vilar på de krav som ställs i högskolelagen och högskoleförordningen samt står i samklang med Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area (ESG). Vägledningen för utbildningsutvärdering på grundnivå och avancerad nivå är relativt detaljerad och styrande för fakulteterna och anvisar en traditionell utvärdering, med externt dominerad bedömargrupp, självvärdering och kompletterande underlag, lärosätesintervjuer och en rapport från bedömargruppen. I en bilaga i vägledningen pekas konkreta frågeställningar ut om hur självvärderingen ska organiseras. Delfrågeställningarna är detaljerade och följer strikt lärosätets fem kvalitetsmål (och kan ses som parallell till anvisningarna till fakulteterna inför rapporteringen av kvalitetsarbetet). Också bedömarrapporten ska förhålla sig till lärosätets fem kvalitetsmål. Bedömargruppen anser att processen för utbildningsutvärderingarna är ändamålsenlig.

Bedömargruppen uppfattar sammantaget att organisationen för kvalitetsarbetet överlag är tydlig och konsekvent. Ambitionen är att organisatoriskt knyta kvalitetsarbetet till linjen och de kollegiala organ som leds av dekanerna. Bedömargruppen anser att lärosätets kvalitetssystem är uppbyggt för att säkerställa kvaliteten i utbildningarna och det relaterar till övergripande mål och strategier som lärosätet fastställt för sin utbildningsverksamhet. Bedömningsgrunden är därför uppfylld.

1.2 Lärosätet har en kvalitetssäkringspolicy, eller motsvarande, som är offentlig och en del av den strategiska styrningen.

Uppfylld

Policydokumentet Kvalitetssystem för högskolan Kristianstad, som ersätter tidigare kvalitetspolicy finns formellt beslutat av högskolestyrelsen och är offentlig. Den finns tillgänglig på såväl lärosätets externa webbplats som på intranätet för den egna personalen. Den beskriver kvalitetsarbetets koppling till verksamhetsstyrningen, ansvarsfördelning för viktiga kvalitetsfrågor samt anger kvalitetsmål och elva aktivitetsområden. Aktivitetsområdena inkluderar (direkt eller indirekt) de viktigaste delarna av Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area (ESG). Här kopplas kvalitetsmålen samman med verksamhetsutvecklingsplaneringen (årshjulet) och kvalitetssystemets aktivitetsområden. Här finns då också till varje aktivitet kopplat centrala styrdokument. Denna framställning återkommer också i självvärderingen. Några av aktiviteterna är väletablerade processer (t.ex. kursvärderingar och VFU) eller organ (t.ex. programråd) snarare än just aktiviteter, medan andra är konkreta projekt eller delmål (t.ex. forskningsaktiva lärare) som identifierats för utvecklingen av kvaliteten. På marginalen skulle bedömargruppen önska sig en tydligare begreppsbildning, där man särskiljer etablerade delar av kvalitetssystemet från projekt (aktiviteter) som utvecklas när man har identifierat prioriterade behov genom det systematiska arbetet i kvalitetssystemet. En sådan synpunkt förtar emellertid inte den avgörande bedömningen att det offentliga kvalitetssystemet är en fungerande och reell del av den strategiska styrningen.

Bedömargruppen anser att kvalitetsmålen blir en del av den strategiska styrningen genom att arbetet med kvalitetsmålen följs upp i kvalitetsrapporterna, som sedan utgör en del av underlaget för den högskoleövergripande verksamhetsutvecklingsplanen. Arbetsgången är beskriven i detalj under bedömningsgrund 1.1.Fakultetsnämnderna och det högskolegemensamma stödet sammanfattar årligen kvalitetsarbetet i en kvalitetsrapport. På basis av dessa och vårens verksamhetsutvecklingsrapporter sammanställs en högskoleövergripande kvalitetsrapport. Denna är sedan en utgångspunkt för det kommande årets verksamhetsutvecklingsplaner på olika nivåer. Konkreta anvisningar och mallar för arbetet med verksamhetsplanering och förberedelser inför kvalitetsdialoger ger enligt bedömargruppen en god grund för konkretion och systematik i arbetet. Målen ges i Vägledning för rapportering av systematiskt kvalitetsarbete ht20–vt21 enligt bedömargruppen en nödvändig konkretion i uppföljningsbara rubriker och delfrågeställningar. I denna vägledning konkretiseras också hur kvalitetsarbetet knyter an till verksamhetsansvariga i och under respektive fakultetsnämnd (dekaner, avdelningschefer, programområdesansvariga, forskningsplattformsansvariga) och till underliggande nivåer inom det högskolegemensamma stödet. På motsvarande sätt har lärosätet enligt bedömargruppen utarbetat konkreta anvisningar inför verksamhetsutvecklingsdialogerna (ersattes 2020 av kvalitetsdialog inför UKÄ:s granskning) inför vilka fakulteterna anmodas förbereda svar på konkreta frågor om verksamhetsutvecklingen. Uppföljningen av dialogerna sker i kvalitetsrådet som diskuterar utvecklingsbehov och formulerar åtgärdsförslag. De verksamhetsplaner som fakulteter, utbildningsprogram och forskningsplattformsledare ska arbeta fram styrs av mallar för verksamhetsplaner. I mallarna, som bedömargruppen har tagit del av, preciseras olika fokusområden som till stora delar överensstämmer med kvalitetssystemets aktivitetsområden, men där olika delar av verksamheten beskriver lite olika fokusområden beroende på den roll olika medarbetare har.

Enligt bedömargruppen är bedömningsgrunden uppfylld. Det offentliga kvalitetssystemet är en tydlig del av den strategiska styrningen, särskilt som det är intimt kopplat till den årliga verksamhetsutvecklingen. Arbetet med kvalitetsmålen följs upp i kvalitetsrapporterna som sedan utgör en del av underlaget för den högskoleövergripande verksamhetsutvecklingsplanen.

1.3 Lärosätet har en ändamålsenlig och tydligt definierad ansvarsfördelning för kvalitetsarbetet.

Uppfylld

Det finns i beslutet för ansvarsfördelningen – HKR:s kvalitetsorganisation och kvalitetsansvar – ett noggrant utpekat ansvar för kvalitetsarbetet på lärosätets olika nivåer och vilka styrdokument som ligger till grund för det (arbetsordning, delegationsordning, befattningsbeskrivningar och beslut om högskolans råd). Organisationen för kvalitetsarbetet är tätt knutet till linjeorganisationen med den centrala ledningen (rektor, prorektor, vicerektor för forskning och samverkan samt högskoledirektör) och dekaner som ledare för fakulteterna och avdelningschefer inom fakulteterna samt kanslichef och kommunikationschef. Dokumentet pekar också ut det samordnande och implementerande kvalitetsansvar som åligger högskolegemensamma kvalitetsorgan och befattningar – kvalitetsrådet, kvalitetsutvecklaren och kvalitetskoordinator. Kvalitetsrådet som bereder och samordnar kvalitetsfrågorna, leds av prorektorn och består av ledningsgruppen (inklusive rektor), utökad med studentrepresentanter och kvalitetsutvecklare. På fakultetsnivå ligger ansvaret på fakultetsnämnd, programområdesansvarig, studierektor för forskarutbildning, ämnes- och kursansvariga samt examinator och en s.k. utbildningsgrupp. Under den centrala nivån anges fakulteternas kvalitetsorgan och befattning, vart och ett med utpekat ansvar knutet till sin funktion. Hierarkin utgår här från fakultetsnämnd, varefter olika roller följer: programområdesansvarig, studierektor för forskarutbildning, ämnesföreträdare, kursansvarig, examinator och utbildningsgruppen. När bedömargruppen följer årshjulet och kvalitetsprocessen i dokumentation – Vägledning för rapportering av systematiskt kvalitetsarbete ht20–vt21 – och utgår från iakttagelserna vid platsbesöken, blir det också tydligt vem som rapporterar och vad som ska rapporteras samt vilka som fattar beslut om vad. Anvisningarna är enligt bedömargruppen tydliga med vilka som de är riktade till, vad som ska rapporteras och vilken roll som är mottagare.

Det har återkommande också framkommit vid platsbesöken att ledningen mycket medvetet har knutit kvalitetsorganisationen till lärosätets styrningskedja och velat undvika en parallell organisation för kvalitetsarbetet. Lärosätet pekar i självvärderingen ut gränsdragningen mellan dekaners, fakultetsnämnders och det högskolegemensamma stödets ansvar som ett utvecklingsområde, där det behövs förtydliganden. Denna insikt framstår för bedömargruppen paradoxalt också som en styrka i kvalitetssystemet, eftersom det här behovet av utveckling har framkommit genom kvalitetsrapporterna som genererats av systemet.

Vid sidan av linjeorganisationen och de kollegiala organen har lärosätet skapat några olika råd, exempelvis kvalitetsrådet, dimensioneringsrådet och längre ner i organisationen de s.k. programråden där man för dialoger om programmen. Vid platsbesöket framkom att lärosätets ledning vill undvika "sattelitorgan" och därför är noga med att råden leds av ledare i linjen och att ledamöterna (utöver studenter och förekommande fall externa ledamöter) finns i linjeorgan. Genom att ledningen för lärosätet och ledarna för linjen ner i organisationshierarkin, exempelvis dekaner och programområdesansvariga, också utgör representanterna i olika råd bör det enligt bedömargruppen då vara viktigt, för att inte ’kortsluta systemet’ och exempelvis exkludera fakultetsnämndernas beslutsmandat, att tydliggöra att besluten fattas i linjen och att råden bereder och ger råd (även om beslutsfattare sitter med där) och i förekommande fall utför uppgifter. I ovanstående beskrivning av kvalitetsansvaret och i det särskilda beslut som reglerar högskolans råd uppfattar bedömningsgruppen att det kan det framstå som att kvalitetsrådet har en operativ roll i kvalitetsarbetet. Vid sidan av beredning och samordning har kvalitetsrådet också enligt självvärderingen uppgiften att initiera och hanterar planer och dokument, ett till synes operativt arbete med tematiska utvärderingarna ligger här och översynen av aktivitetsområden behandlas också här. Lärosätet talar i samma dokument bl.a. om kvalitetsrådets åtgärdsplan i samband med en tematisk utvärdering av fusk. I underlagen blir det för bedömargruppen lite oklart om besluten för uppgifterna också fattas direkt i kvalitetsrådet. Vid det fördjupande platsbesöket framgick det å ena sidan att lärosätets ledning försöker hålla isär rollerna. Å andra sidan framgick vid platsbesöken att kvalitetsrådet fattar beslut om vilken information som ska publiceras var. För att lärosätet ska hålla samman kvalitetssystemet ser bedömargruppen det som ett utvecklingsområde att åtskillnaden mellan råd och beslut tydliggörs i de formella dokumenten.

I HKRs kvalitetsorganisation och kvalitetsansvar och i självvärderingen framkommer, menar bedömargruppen, en viss vaghet när det gäller ansvaret för att utveckla och sprida god kvalitetskultur. Detta ansvar delas enligt lärosätet i stort sett av alla delar av verksamheten. Men vad kvalitetskultur innebär preciseras inte, vilket, menar bedömargruppen, gör att det är svårt att veta vad det ansvaret innebär. Det framgick emellertid vid platsbesöken att det fanns ett såväl starkt engagemang som en samstämmig och förankrad föreställning om vad olika delar avsåg med att ta detta ansvar. Det överensstämmer också med vad lärosätet kort beskriver i självvärderingen: "En god kvalitetskultur innebär att varje enskild medarbetare i sin vardag arbetar med utveckling och förbättring." Vad man på lärosätet mer explicit avser med god kvalitetskultur skulle således lätt kunna utvecklas, vilket enligt bedömargruppen skulle stärka lärosätets kvalitetsarbete.

Bedömargruppen uppfattar att organisationen för kvalitetsarbetet överlag är ändamålsenlig och konsekvent genomförd. Ansvarsfördelningen är tydlig och relevant i den konkreta processen med avseende på planer, uppgifter och rapporter. Ambitionen är att tydligt knyta kvalitetsarbetet till linjen och de kollegiala organ som leds av dekanerna. Sammantaget uppfattar bedömargruppen att bedömningsgrunden är uppfylld.

1.4 Lärosätet har systematiska processer som uppmuntrar till delaktighet, engagemang och ansvar hos lärare, övrig personal samt studenter och doktorander.

Uppfylld

En grundläggande faktor som bedömargruppen bedömer är positiv för delaktighet, engagemang och ansvar är att kopplingen mellan verksamhetsutvecklingsplanering och kvalitetsarbete gör det senare integrerat med verksamheten och därför uppfattas vara meningsfullt. Det har också blivit tydligt för bedömargruppen i samband med platsbesöken att kvalitetsarbetet, och all den omfattande dokumentation som följer av det, av direkt berörd personal också uppfattas som meningsfull och viktig. Kvalitetsarbetet ligger inte vid sidan av den egentliga verksamheten, utan är en del av verksamhetens utveckling. Det finns en sammanhängande planering och återrapportering från ledningen till verksamheten och tillbaka med en ökande konkretion ju närmare verksamheten man befinner sig (jfr Vägledning för rapportering av systematiskt kvalitetsarbete ht20–vt21). Åtgärder är inte sällan konkreta och tidsatta och ansvariga utsedda för åtgärderna. Bedömargruppen har sett bevis på detta ibland annat i Rapportering av kvalitetsarbete ht18 och vt19 och Kvalitetsrapport 2020, Högskolan Kristianstad med de ingående delrapporterna från de fyra fakulteterna.

Vid sidan av ledningsorgan och fakultetsnämnder finns enligt bedömargruppen också en rimlig uppsättning av olika organ som täcker in utbildningsprocessen, både vad gäller det formella inrättandet och mer konkreta uppgifter, där studenter och undervisande personal är representerade samt deltar i planering och meningsutbyte. I självvärderingen lyfter man fram kurs- och utbildningsutvärderingar, programråden, kvalitetsrådet, verksamhetsutvecklingsrådet och utskottet för forskarutbildning. Bedömargruppens uppfattning efter platsbesöken är att studenterna har goda möjligheter att påverka sin studiesituation och pågående undervisning och att det finns en lyhördhet från lärarnas sida därvidlag. I samband med verksamhetsutvecklingsdialogerna lyfts goda exempel från fakulteternas verksamhet (Verksamhetsutvecklingsdialogerna 2021: rapport med goda exempel, 2021-06-24). Likaledes framkom vid platsbesöken betydelsen av årliga internat på fakultetsnivån för dialoger om utbildningen. Självvärderingen lyfter också fram regelbundet återkommande ledarskapsseminarier liksom den terminsvis återkommande kvalitetskonferensen, som vänder sig till medarbetare och studenter som sätter utbildningskvalitet i fokus.

Verksamhetsuppföljningen – verksamhetsutvecklingsplanerna, verksamhetsutvecklingsrapporterna och de däri integrerade kvalitetsrapporterna – har enligt bedömargruppen tydligt utvecklingsfokus. Det betonas såväl i begreppsbildningen som i de frågeställningar som går ut till verksamheten (se exempelvis Vägledning för rapportering av systematiskt kvalitetsarbete ht20–vt21). Den personal som är involverad i lärosätets utvärderingsarbete vittnar i samband med platsbesöken också om betydelsen av betoningen av utveckling, både för engagemanget i utvecklingsarbetet och för viljan att söka upp utvecklingsmöjligheterna, snarare än att dölja svagheter man kan ha upptäckt. Minnesanteckningar från verksamhetsutvecklingsdialogerna ger också tydliga belägg för ett sådant synsätt hos företrädarna för fakulteterna och ett utvecklingsfokus i verksamheten (se exempelvis Minnesanteckningar från verksamhetsdialog 2021-06-22 med fakulteterna och Verksamhetsutvecklingsdialogerna 2021: rapport med goda exempel, 2021-06-24).

I ovanstående avsnitt 1.3. berörs hur ansvaret för att sprida och utveckla en kvalitetskultur är fördelat på alla roller på lärosätet. Bedömargruppen uppfattar att lärosätet ytterligare skulle stärka sitt kvalitetsarbete genom att i de styrande kvalitetsdokumenten explicit utveckla vad det uppfattar vara innebörden av kvalitetskultur. Det berörs kort i självvärderingen och vid intervjuerna vid platsbesöken kopplades frågan om kvalitetskultur spontant till det engagemang och den delaktighet i verksamhetens utveckling som här beskrivits. Lärarrepresentanter och fakultetsföreträdare pekade på informella diskussioner och engagerade samtal om undervisningen bland undervisande personal och den verksamhet dessa är involverade i och som man brinner för. Bedömargruppens uppfattning är att också studenterna uppskattar engagemanget och den lyhördhet lärare och ansvariga visar för studenternas uppfattningar om kurser och undervisning.

Kvalitetssystemet ska enligt självvärderingen stödja en högskolegemensam kvalitetskultur. Lärosätet lyfter fram i självvärderingen, och återkommande i samband med platsbesöken, att det finns en närhet och förekomst av informella möten vid lärosätet som ger förutsättningar för "kontinuerlig dialog" samt "delaktighet, engagemang och ansvar". Vid platsbesöken lyftes högskolans relativa litenhet fram som en faktor som stödjer denna närhet. En mer aktiv faktor som lärosätet kan påverka centralt för att skapa en gemensam kultur torde enligt bedömargruppen vara hur lärosätet kommunicerar kvalitetsarbetet. I kommunikationspolicy och den därpå fastställda kommunikationsstrategin lyfter lärosätet fram betydelsen av gemenskap och delaktighet för att stärka kvalitetsarbetet. I strategin konstateras att lärosätets kvalitetsmodell inte är tillräckligt känd inom organisationen, och lärosätet har därför utarbetat en modell för kommunikation där målgrupper, mål, kanaler och ansvariga pekas ut. Grundläggande faktorer som pekas ut för att lyckas i arbetet är delaktighet, lyssnande och öppenhet. Här framhålls vikten av att kvalitetsarbetet ska uppfattas vara en naturlig del av det ordinarie arbetet samt att "rapporter och granskningar ska publiceras oavsett resultat". Bedömargruppen uppfattar att det grepp lärosätet här tar på kommunikationen är rimlig, när man här lägger ett väsentligt ansvar för kommunikation på relevanta verksamhetsansvariga och inte enbart på en centralt placerad kommunikationsavdelning. Strategin är relativt ny och det återstår att se hur man följer upp strategin och hur de olika kommunikationsinsatserna samordnas.

Sammantaget uppfattar bedömargruppen att bedömningsgrunden är uppfylld genom att lärosätets kvalitetssystem samt det sätt på vilket det är knutet till och integrerat med formell verksamhetsutvecklingsplanering och studentinflytande, samt i det rådgivande arbetet i programråd och olika informella dialoger, uppmuntrar till grundläggande engagemang och delaktighet hos både personal och studenter.

1.5 Lärosätet säkerställer att de resultat och slutsatser som genereras av kvalitetssystemet systematiskt tas tillvara i den strategiska styrningen, kvalitetsarbetet och i utvecklingen av kvalitetssystemet.

Uppfylld

En grundläggande styrka är att det finns en explicit koppling mellan kvalitetssystemet och den ordinarie årliga verksamhetsutvecklingsprocessen i årshjulet, vilket enligt bedömargruppen ger bra förutsättningar för att foga in kvalitetsutvecklingen och granskningen i den ordinarie verksamheten. Detta säkerställer en systematik i att resultatet och slutsatserna tas tillvara i den strategiska styrningen. Detta pekas ut i självvärderingen och i de grundläggande dokumenten Kvalitetssystem för Högskolan Kristianstad och Riktlinjer för Högskolan Kristianstads verksamhetsutvecklingssystem – och konkretiseras i dokumentationen från årshjulet från ledning, fakulteter, stöd och programansvariga. De övergripande verksamhetsutvecklingsplanerna, verksamhetsutvecklingsplanerna från fakulteter och programansvariga, de påföljande verksamhetsdialogerna, verksamhetutvecklingsrapporterna och kvalitetsrapporterna hakar i varandra och synes ge ett gott underlag för de olika nivåerna att följa upp arbetet och ge näring till nya initiativ.

Bedömargruppen har tagit del av flertalet kvalitetsrapporter och minnesanteckningar från verksamhetsutvecklingsdialoger – exempel på det senare är Sammanfattning av minnesanteckningar från kvalitetsutvecklingsdialoger 2020 och i Verksamhetsutvecklingsdialog 2021 – och där sett flera exempel på hur de olika fakulteterna, liksom den högskolegemensamma administrationen, ser över utbildningsinnehåll, profilerar utbildning, fasar ut och introducerar nya program samt ser över stödverksamheten. Genom den årliga översynen av kvalitetssystemet och återkopplingen från verksamhetsutvecklingsarbetet ser lärosätet också över paletten av aktivitetsområden. Några nya planerade aktivitetsområden vars relevans framkommit i några verksamhetsutvecklingsplaner nämns också i självvärderingen. I det här materialet framgår att fakultetsnämnderna utarbetar sina verksamhetsutvecklingsplaner utifrån rubriker som ledningen gett skriftligt inför arbetet (s.k. fokusområden) samt arbetar självständigt utifrån olika målbilder och utmaningar beroende på storlek och karaktär på utbildning och forskning. De likaledes systematiskt återkommande frågorna vid dialogerna handlar om resultat utifrån fakulteternas egna verksamhetsutvecklingsplaner, uppnådda eller återstående, utmaningar och framtida planers överensstämmelse med lärosätets strategi. Ledningen för lärosätet, i form av delar av kvalitetsrådet, möter här bl.a. dekaner, programområdesansvariga, avdelningschefer och forskningsledare respektive avdelningschefer för olika grenar av stödet. Systematiken i dialoger och rapporter är tydlig genom att arbetet med verksamhetsutvecklingen följer tydliga mallar och uppdrag från ledningen med konkreta preciseringar av kvalitetsmålen.

Utformning och utveckling av kurser sker inom fakulteterna. Kursrapporter behandlas i programråden som bistår den programområdesansvariga att bereda förslag till fakultetsnämndernas kursplaneutskott för beslut. Större förändringar av kurser och programinnehåll synes bli redovisade i verksamhetsutvecklingsdialogerna. Minnesanteckningarna från dialogerna vittnar också om det. Fakulteternas arbete med kursvärderingar och kursrapporter synes enligt självvärderingen ske delvis vid sidan av systemet för verksamhetsstyrning. Fakultetsföreträdarna kan givetvis lyfta sådana frågor vid dialogerna, och gör också så. Rektorn har gett ett särskilt löpande uppdrag till fakultetsnämnderna med anledning av resultatet av kursvärderingarna, som även inkluderar en systematisk rapportering av kursvärderingsresultatet till rektorn och högskolestyrelsen. Enligt bedömningsgruppen garanterar detta att också den delen av det konkreta arbetet med kurser och utbildningar återkopplas till systemet.

I självvärderingen från lärosätet pekas återkopplingen ut som ett utvecklingsområde. Bedömargruppen finner i samband med platsbesöken att återkopplingen verkar fungera väl inom respektive fakultet. Lärosätet preciserade vid platsbesöken att utvecklingsområdet handlar om systematiken i samband med verksamhetsutvecklingsrapporterna. Bedömargruppen förstår ambitionen även om systemet synes fungera väl. Däremot önskar bedömargruppen sätta fingret på att kvalitetsrådets och ledningens återkoppling på de planer och rapporter som levereras från verksamhetsdelarna skulle kunna utvecklas. Vid platsbesöken framgår att det sker återkoppling och efterfrågan på åtgärder från ledningen på fakulteten eller från den senare på programansvariga efter dialogerna och inför kommande års planer. Bedömargruppen har dock fått uppfattningen att det finns få dokumenterade spår av sådan återkoppling eller beskrivning av hur sådan är organiserad. Då systemet kan betraktas som både omfattande, genomgripande och enhetligt med avseende på frågeställningar riktade till verksamhetens olika grenar så finns enligt bedömargruppen goda förutsättningar till dokumenterad feedback från kvalitetsrådet ner till verksamheten. För att över tid skapa stabilitet och att få verksamhetens stöd för arbetet med det omfattande arbetet med rapporter och dialoger så finns enligt bedömargruppen skäl att i kvalitetssystemet tydligare beskriva hur sådan återkoppling ska genomföras.

Bedömargruppen uppfattar att bedömningsgrunden är uppfylld. Genom den tydliga kopplingen mellan verksamhetsutveckling och kvalitetssystem samt med tydlig och konkret årlig uppföljning och återkoppling säkerställer lärosätet att de resultat och slutsatser som genereras av kvalitetssystemet systematiskt tas tillvara i den strategiska styrningen, kvalitetsarbetet och i utvecklingen av kvalitetssystemet.

1.6 Lärosätet säkerställer att den information som genereras av kvalitetssystemet publiceras och kommuniceras på ett ändamålsenligt sätt med relevanta intressenter och får en spridning inom organisationen.

Uppfylld

Utöver den kommunikationspolicy som beslutades 2017 har en särskild kommunikationsstrategi för kvalitetsarbete utvecklats och helt nyligen beslutats. I strategin konstateras att högskolans kvalitetsmodell inte är tillräckligt känd inom organisationen. För att stärka den kommunikationen preciseras i strategin ett relativt detaljerat och uppföljningsbart schema över vilka som är olika målgrupper för olika typer av information, vilka kanaler som ska användas, vilka som har ansvaret för en specifik kommunikation och vad lärosätet önskar uppnå med den.

Interna kommunikationskanaler innefattar exempelvis de regelbundet återkommande möten som genereras av kvalitets- och verksamhetsutvecklingssystemet och som bland annat berör kvalitetsrapporter och övergripande kvalitetsrapporter. Vid sidan av det formella verksamhetsutvecklingsarbetet uppfattar bedömargruppen att programråden spelar en viktig roll i det interna informationsarbetet. Dessutom anges terminsvisa kvalitetskonferenser som tar upp aktuella kvalitetsfrågor. Kvalitetskonferenserna vänder sig till alla medarbetare och är också öppna för studenter. Erfarenhetsutbyte och granskning av kvalitetsprojekt ger här enligt självvärderingen goda möjligheter för spridning i organisationen. I självvärderingen tas lärosätets intranät (benämnt Greenroom i kommunikationsstrategin) upp som en viktig kommunikationskanal för intern information om kvalitetssystemet. Studenterna får enligt självvärderingen och uppgifterna vid platsbesöket tillgång till kursvärderingsresultat (från de som studenterna själva deltagit i och från föregående studenters) via Studentportalen och den digitala kursytan. Vid sidan av möten och dialoger med samarbetspartner utanför lärosätet (t.ex. Lärosäten Syd och regionen), så är det den externa webbplatsen som är avgörande för att nå de externa målgrupperna – presumtiva och nuvarande studenter, externa partner samt andra lärosäten etc. – med information om kvalitetssystemet och relevanta resultat.

I strategin framhålls vikten av att kvalitetsarbetet ska uppfattas vara en naturlig del av det ordinarie arbetet. I självvärderingen framgår att en grundläggande kommunikationskanal, och som följer av lärosätets kvalitetssystem, är de möten som sker i samband med kvalitets- och verksamhetsutvecklingsarbetet på olika nivåer. Spridning av information som genereras av kvalitetssystemet i organisationen sker således genom rapporter, planer och dialoger i lärosätets system för verksamhetsstyrning/utveckling. Samtidigt stärks kvalitetskommunikationen såväl internt som externt genom att lärosätet knutit kommunikationsansvariga till fakulteterna och deras programområdesansvariga samt nämnder och till centrala organ, för att fånga upp och sprida väsentlig information internt och externt. Det framgick t.ex. vid platsbesöken att lärosätet har kopplat en särskild kommunikatör till kvalitetsrådet, vilket enligt lärosätet har bidragit till att stärka en ändamålsenlig kommunikation ut i organisationen.

I anvisningarna för de sexåriga utbildningsutvärderingarna framgår emellertid inte hur bedömarrapporten ska publiceras, endast att programområdesansvarig tar fram en utvecklingsplan som följs upp av fakultetsnämnden. Inte heller preciseras tydligt hur bedömarrapporterna ska publiceras i kommunikationsstrategin. De som tar del av information ska få "kännedom" och "kunskap" om resultaten. Vid platsbesöken framgick att bedömarrapporterna publiceras i internt, medan utvecklingsplanerna publiceras externt. Genomförda utbildningsutvärderingar med åtföljande åtgärder inom fakulteten ska rapporteras i den årliga kvalitetsrapporten och kan därför följas upp av ledning och styrelse i årshjulet. Bedömargruppen har ingen synpunkt på det strategiska valet av hur och vad av bedömningsarbetet man publicerar var, men anser att kommunikationsstrategin och anvisningarna för utvärderingarna behöver bli tydligare och att det anges argument för det strategiska valet. Här finns utvecklingspotential.

Enligt studentinlagan är studenterna nöjda med informationen som sådan, men menar att det kan vara svårt att hitta den på webbplatsen. Lärosätet anger i självvärderingen att information till externa intressenter är ett utvecklingsområde. En oklarhet för bedömargruppen är hur lärosätet fattar beslut om vad som ska läggas var (externt eller internt), särskilt när det gäller granskningar och resultat från dessa. Å ena sidan stadgar strategin en öppenhet där olika målgrupper ska ta del av "resultat i uppföljningar och utvärderingar". Å andra sidan framstår det vid platsbesöken som att det är kvalitetsrådet (som är rådgivande) som avgör "vad som ska läggas var". Bedömargruppen uppfattar att det i informationen om kvalitetsarbetet också saknas en beskrivning av hur resultaten av informationsarbetet de facto når ut till medarbetare och studenter, utöver de som är direkt involverade i nämnder och råd. Det anges en medveten återkoppling från fakultetsledningar, administrativ chefsgrupp och ledningsgrupper, enligt platsbesöken och intervjuerna. Men det finns en önskan hos lärosätet att kvalitetsinformationen behöver följas upp mer systematiskt. Enligt självvärderingen avser kvalitetsrådet därför följa upp kvalitetskommunikationen i en s.k. tematisk uppföljning.

Bedömargruppen uppfattar att den syn lärosätet har på kommunikationen är rimlig, eftersom man här lägger ett väsentligt ansvar för kvalitetskommunikation på relevanta verksamhetsansvariga och inte enbart på en centralt placerad kommunikationsavdelning. I samma anda har lärosätet explicit utvecklat en särskild strategi för hur kvalitetsarbetet ska kommuniceras. Den konkreta strategin är relativt ny och det återstår att se hur man följer upp den i kvalitetsrådet och hur de olika kommunikationsinsatserna samordnas. Genom beslut om tematisk uppföljning synes det finnas en ambition att systematiskt utvärdera informationsarbetet. Vi bedömer också att lärosätet har tagit ett viktigt steg för att tydliggöra kommunikationen genom att tillföra särskild kommunikationskompetens till ledande kvalitetsorgan och till fakulteterna.

Det finns således utvecklingsområden, men sammantaget anser bedömargruppen att bedömningsgrunden är uppfylld. Genom att kvalitetsarbetet är tätt knutet till verksamhetsutvecklingsarbetet i lärosätets styrningskedja, finns kommunikationen inbyggd i det ordinarie arbetet genom de många möten som sker i samband med kvalitets- och verksamhetsutvecklingsarbetet på alla nivåer. Dessutom spelar återkommande interna råd och dialoger en viktig roll i den interna kommunikationen. Genom att i kommunikationsstrategin kombinera ett tydligt kommunikationsansvar för olika delar till olika delar verksamheten med särskilt utsedda roller, kvalitetskoordinator och kvalitetsutvecklaren, för nödvändig samordning och överblick skapas goda förutsättningar för såväl intern som extern kvalitetskommunikation. Bedömargruppen uppfattar också att det pågått ett medvetet och framgångsrikt förankringsarbete av kvalitetssystemet.